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Los directores de las escuelas pueden hacer la diferencia.

26 de septiembre de 2017

Autor: Lucia Dina Galotti
Ciudad de residencia: Santa Rosa, La Pampa, Argentina
IBERCIENCIA. Comunidad de Educadores para la Cultura Científica.
Las sociedades contemporáneas cambian de forma vertiginosa. Las nuevas tecnologías, la biología molecular y la robótica presentan nuevos escenarios culturales, sociales y en el mundo del trabajo. La educación aún va atrás de estas transformaciones. El rol del director de los establecimientos educativos es fundamental para transitar las reformas que se requieren.

El siglo XXI vino acompañado de grandes cambios, tanto en lo tecnológico como en la producción y el mundo del trabajo. Muchos empleos desaparecen mientras que se generan nuevas alternativas, como por ejemplo en las comunicaciones y la elaboración de productos asociados con las nuevas tecnologías. Crisis y oportunidad que la educación y la formación de las nuevas generaciones no puede desconocer.

En este contexto, es de gran importancia el papel del equipo de conducción de las instituciones educativas que se enfrentan a nuevas demandas respecto del sentido de la formación que ofrecen. Su funcionamiento y organización inciden en la calidad de los aprendizajes. Las demandas de esta sociedad cambiante requieren que en las escuelas se generen procesos de mejora e innovación. Hace falta un proyecto educativo en este sentido, liderado por el director. ¿Alcanza entonces con escribir un proyecto? No necesariamente, ya que más allá de lo bien escrito que esté y de las buenas intenciones de sus palabras, termina siendo “letra muerta, inerte” que no genera ni cambios culturales ni modificaciones de las estructuras organizativas.

Un proyecto implica entonces pensar, de manera realista cuáles son los aspectos que hay que mejorar, con la participación de toda la comunidad educativa. Hay que crear verdaderas condiciones para que se desarrolle un plan de trabajo consensuado. Para ello es fundamental el equipo de conducción que favorece espacios, tiempos y recursos para el debate cooperativo de los equipos docentes. El proyecto es una herramienta de trabajo que refleja los acuerdos en cuanto a los objetivos, los enfoques de enseñanza, y las estrategias para llevar adelante un proyecto que “viene siendo”, más allá que se concretice por escrito. Desde este marco, es importante la consideración de una perspectiva, una visión de escuela a largo plazo, que hace posible la definición de metas en el corto y en el mediano plazo, con un norte claro y consensuado.

La construcción cooperativa de un proyecto, incide en la cultura institucional, los modos de conducción y de toma de decisiones, la forma de organización y los canales de comunicación, todo lo cual contribuye con allanar las resistencias al cambio, que siempre se dan. En este escenario, es fundamental el liderazgo pedagógico del director y su equipo, ya que son ellos quienes generan las condiciones materiales y simbólicas para lograr la participación e impulsar acuerdos.

De esta manera, se traspasa la letra de muerta de un proyecto burocrático, que no genera ningún cambio. Si esto último sucede, nadie cree ni se comprometo y es todo un “como si….” Los proyectos que son decisiones tomadas por otros, terminan siendo un obstáculo para problematizar lo que pasa y poner en cuestión las matrices tradicionales de la escuela y su impacto en los modelos de enseñanza.

Si el fin es la mera escritura de un proyecto, entonces, está condenado al fracaso. En cambio, si el equipo de conducción promueve discusiones, debates, trabajo en equipo, construcción de acuerdos reales, será factible cuestionar lo que acontece y generar procesos sostenidos de mejora. Asimismo, el equipo docente se compromete con el proyecto y visualiza los cambios como necesarios, los cuales se irán dando de manera gradual y progresiva, con una visión compartida.

En una escuela, el proyecto escolar de mejora, permitirá, valga la redundancia, la mejora en los aprendizajes. Para ello es central debatir y acordar cuáles son los aprendizajes relevantes para la sociedad en la que vivimos, tan diferentes de la de nuestros padres y abuelos. También acordar los enfoques de enseñanza y evaluación que entusiasmen a los alumnos por aprender y que apunten a favorecer las ayudas necesarias para que todos aprendan.

Dicho esto, se vislumbran dos aspectos a considerar. Por un lado, el equipo directivo de la escuela debería reflexionar sobre la estructura, la forma de organización de la escuela, las formas de tomar decisiones y los modos de participación. Por otro lado, también se deberían poner en cuestión, las creencias y convicciones del equipo docente, en relación con la enseñanza, el aprendizaje, la evaluación, el tipo de alumnos que se quieren formar y la inclusión. Este aspecto es de suma importancia para que los acuerdos entre profesores sean reales y no meramente formales.

Es frecuente que las planificaciones y proyectos que los docentes presentan, son el producto de acuerdos. Pero en la realidad, en el día a día, en las carpetas y cuadernos de los estudiantes estos acuerdos no se ven. Las coincidencias son solo superficiales, tanto en los contenidos como en las formas de enseñar y de evaluar. En conclusión, los acuerdos formales explícitos, que se presentan al director no se condicen con el curriculum real que de manera implícita se desarrolla en el aula.

Entonces, el papel del director y su equipo, así como la mirada política de su gestión, tienen un papel central, tanto en la estructura como en la cultura institucional que se muestran dependientes una de la otra en una relación dialéctica. Si solo se afecta la estructura, pero no las creencias, no habrá mejoras significativas en la calidad de los aprendizajes. Pero los cambios culturales sin las modificaciones necesarias en las estructuras organizativas, pueden perder estabilidad y coherencia si carecen de soporte institucional. Por ejemplo, un cambio en la concepción de evaluación requiere revisar otros aspectos organizativos como las instancias de evaluación que favorezcan que ésta sea formativa y los criterios de acreditación.

En síntesis, la gestión del director y el proyecto de la escuela no pueden estar al margen de las transformaciones culturales y sociales. En este sentido, es ineludible poner en el centro de la escena el papel del director como conductor de los procesos de cambios educativos en sus instituciones, en sintonía con las demandas sociales y de realización personal de los estudiantes, de manera de viabilizar la construcción de la propia identidad y de un proyecto de vida.

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