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Ricardo Alonso Maturana
La actividad investigadora y profesional de Benoît Mandelbrot hasta que
en 1975 publicara Les Objets fractals, forme, hasard et dimension resulta
inclasificable, al menos dentro de los esquemas habituales. Mandelbrot, matemático
de formación, se había ocupado de problemas de lingüística
en sus años de juventud. Más tarde se trasladó a los EE.UU
para trabajar en IBM, donde investigó sobre economía hasta que
en el 62, "aburrido de la economía", ingresó en la Universidad
de Harvard donde se ocupó de problemas de meteorología, en especial
ruidos y turbulencias. Algunos años más tarde, acosado por la
incomprensión y hostilidad de físicos y matemáticos, decidió
centrar su interés en una disciplina bastante extraña por entonces:
la geografía física cuantitativa. Fue en esa época cuando
se planteó la ya celebre cuestión: ¿es posible medir la
longitud de la costa de Bretaña con absoluta precisión? Uno de
los resultados no menores de su esfuerzo por responderla fue el desarrollo de
la informática gráfica. Hasta entonces parecía fuera de
lugar que un matemático precisara de ordenadores en su trabajo o que
pretendiera lograr una representación de sus resultados que pudiera llegar
a ser "algo cercano a los sentidos". En el 73 se vio constreñido
a realizar una primera síntesis de sus trabajos que mostrara la coherencia
de su trayectoria intelectual y profesional. Y, finalmente, todo encajó
porque Mandelbrot alumbró la teoría de los fractales y formuló
el principio de autosimilitud que gobierna tanto la formación de las
costas como las cotizaciones de la bolsa a largo plazo. Tenía ya casi
50 años. ¿Una carrera extraña? Desde luego. Y, si no, respóndase:
¿tiene algún Mandelbrot en su organización? ¿Le
gustaría tenerlo? ¡Por Dios! ¡No!
En las organizaciones la necesidad de resultados puede resultar muy constrictiva.
Es difícil imaginar que a alguien se le permita utilizar medios y tiempo
que cuestan mucho dinero en algo cuyo resultado no pueda explicar y casi asegurar
meridianamente... por anticipado. Ese comportamiento, para cualquier organización
"responsable", resultaría extravagante. A pesar de los discursos
de superficie, la mayoría de las organizaciones, como ocurre con cualquier
orden humano una vez superadas las incertidumbres de su fundación, son
bastante conservadoras
Por eso, la mayoría de los directivos hablan mucho de innovar, cuando
en realidad quieren decir mejorar. Mejorar es incrementar y Nicholas Negroponte
ha hecho notar irónicamente que el incrementalismo es el peor enemigo
de la innovación. Para crear hay que ser capaz de "pensar diferente"
y, para lograrlo, la optimización y la búsqueda de la máxima
eficiencia pueden ser estrategias contraproducentes, sobre todo si una organización
pretende ser realmente ganadora en un entorno que cambia demasiado rápido.
Porque treinta años pueden ser mucho o muy poco tiempo dependiendo de
lo rápido que vaya la innovación. Son muy poco para el motor de
explosión (150 años de mejoras), pero tiempo geológico
si nos referimos al mundo de las tecnologías de la información
(15 frenéticos años de innovación), y para la convergencia
de las mismas con todas las anteriores. Esto cambia las cosas. La pregunta que
ahora deberían hacerse las empresas que de verdad crean en la innovación
debería ser: ¿Tenemos algún Mandelbrot en nuestra empresa?
¡Cómo!
Kevin Kelly, el editor de Wired, en un reciente libro que merece la
pena (Las nuevas reglas que rigen la nueva economía) aconseja
renunciar al éxito para sobrevivir y crecer. ¿Le va a usted muy
bien? Perfecto, preocúpese. Schumpeter consideraba que el capitalismo
consistía esencialmente en un proceso de "destrucción creativa".
Era cierto en los treinta. Ahora no lo es más, sólo ocurre que
el ciclo destrucción -creación se ha acelerado. O sea, que ahora
es verdad en menos tiempo. Por destrucción debe entenderse destrucción
del éxito. Así que Kelly aconseja nombrar a un director de destrucción,
un tipo con un olfato fino para localizar a cualquier Mandelbrot que ande suelto
y darle una oportunidad. Un aguafiestas. ¿Suena fuerte?. Desde luego.
La mayoría de la gente que conozco aspira a alguna clase de estabilidad
fácilmente reconocible. Pero la pregunta es: ¿conocen algo interesante
y realmente nuevo que haya salido del orden?.
El orden puede resultar aburrido, pero confortable y el desorden demasiado derrochador y estresante. Sin embargo así funciona la naturaleza: en un equilibrio bastante precario entre orden y caos. Fíjense como ella no se duerme en los laureles. Las especies en general suelen ser aplicadas a la hora de reproducirse. Pero a veces no, y el resultado es una mutación (errores en el copiado de la secuencia genética) que trae consigo novedades. Las novedades aprovechan oportunidades sin explotar, como ocurre en el mundo económico con las innovaciones, y a su vez crean otras nuevas, como ocurre en el mundo económico con las innovaciones. Y, cuanto más rápido gire la rueda, como en el caso de los retrovirus, más oportunidades, aunque menos estables. Muchas de esas mutaciones fracasarán, pero otros encontrarán un hueco. Tomen nota de esto cuando piensen en su Mandelbrot y... prueben; pero no apuesten todo a una sola jugada, la naturaleza tampoco lo hace. Y, por cierto, olvídense de las metáforas físicas para explicar los fenómenos económicos y concéntrense en las eco-biológicas, entenderán mucho mejor lo que pasa.
La mayor parte de la gente y de las empresas a las que les va muy bien se preguntarán
por qué poner en cuestión aquellos valores, comportamiento e ideas
que les han convertido en ganadores. Al fin y al cabo, si nos va tan bien, se
dirán, ¿por qué imaginar un mundo en el que no resultemos
tan necesarios en lugar de imaginar otro en el que nos necesiten aún
más? La respuesta es sencilla: ahí fuera hay un buen puñado
de gente y de empresas con talento dispuestos a saltar por encima nuestro: ofrecerán
algo que satisface la necesidad que nosotros satisfacemos y que además
satisfará otras latentes que tal vez no somos capaces ni de imaginar
y mucho menos de conectar significativamente con la que ahora nos hace tan necesarios.
¡Joder!¡Si Mandelbrot hubiera estado aquí!
Resulta difícil no caer en la arrogancia cuando uno es el mejor del mundo en algo y eso conduce por un atajo vertiginoso a ver el mundo por un agujero pequeño y, a veces, muy pequeño. IBM no fue el que desarrolló los interfaces necesarios para que las personas pudieran operar amigablemente con sus ordenadores, aunque ellos habían creado las máquinas, porque veían el mundo a través del pequeño agujero de la computación que en esencia significaba ingenieros y batas blancas; fueron Apple Computer y Microsoft, fundadas ambas por chavales en tejanos, los que imaginaron a un individuo y a una organización al que la computación le interesaba un rábano pero que necesitaba de una herramienta potente de cálculo y procesamiento de textos para su trabajo. El resultado fue un gran éxito, pero a la vez, los jóvenes de los tejanos, y en este caso particular más Gates que Jobs, se condenaron en cierto modo a ver el mundo por el agujero del PC. El resultado fue que Microsoft, a pesar de ocupar una posición casi hegemónica en el mercado de los sistemas operativos, no fue capaz de prever el potencial de crecimiento y comunicación que para las personas y las organizaciones podía tener el conectar sus ordenadores entre sí hasta que Netscape se había hecho con la parte del león del nuevo mercado. Esto me lleva a una reflexión un tanto melancólica: lo que al principio parecen espléndidos miradores desde los que contemplar el mundo en su totalidad, pronto se convierten en estrechos ojos de cerradura sin que el observador siquiera se dé cuenta. El Crepúsculo de los dioses, Wyler, la vieja estrella del star system pintarrajeada, negándose a aceptar el paso del tiempo, la condición humana en definitiva.
El éxito puede resultar el mejor antídoto para la creatividad y para la adaptación de la organización a largo plazo. Un gran éxito hace que las organizaciones se muestren renuentes al cambio y, cuando éste llega "el entramado de competencias que les proporcionaba sus ventajas, se convierte en una desventaja" (Kelly). Los avances significativos los realizan personas que son capaces de combinar saberes, formular preguntas extravagantes, proponer alternativas algo dementes, imaginar mundos posibles poco convencionales y desarrollar una carrera profesional extraña y como en zig-zag. Gente como Mandelbrot. Gente que, además, suele ser ajena a las organizaciones, forasteros. Pero si no son de los nuestros ¿dónde están, cómo encontrarlos y de qué modo atraerlos? La respuesta es sencilla: talento directivo. O sea, que dirigir una empresa es bastante más que arreglar una buena cuenta de resultados, es una forma sofisticada, visionaria y atrevida de estar en el mundo.
Lo que les puedo asegurar es que Mandelbrot necesita un ambiente acogedor para poder pensar a su aire, una organización amigable que confíe en que, después de todo, algo saldrá de ahí. Y la mayoría de las organizaciones que conozco no parece demasiado dispuesta a proporcionárselo. Pero esa puede ser una mala estrategia. Por si no me creen les diré que Porter estudió más de 100 empresas en 10 países diferentes y descubrió que, en efecto, los que introducían normalmente innovaciones eran forasteros o alguien conectado con ellos. La moraleja, hace falta ser permeables y eso supone una cultura y, sobre todo, una cultura directiva que no se improvisa. La contradicción: que cuanto mejor nos vaya y más sólida sea nuestra cultura corporativa existen menos incentivos inmediatos para la permeabilidad, y menos posibilidades de que Mandelbrot pase por ahí (dicho sea de paso, él tampoco tendrá mucho interés por nosotros) ¿Por qué no se fijan un poco? ¡Caramba! ¡Mandelbrot! ¡Mucho gusto!
© RIAM, 2002