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El papel de las divergencias entre empresas
en una teoría evolucionista del avance técnico

Richard R. Nelson

Publicación original: "The Role of Firm Differences in an Evolutionary Theory of Technical Advance", Science and Public Policy 18/6 (1991): 347-352.

Versión castellana de Mario Francisco Villa.

Existe una curiosa diferencia entre cómo se trata el tema de las compañías y sus divergencias en la literatura de gestión de empresas y cómo se hace en la mayor parte de la economía. La primera considera a las compañías como organismos complejos, pero entendiendo que la gestión posee una autoridad considerable y discrecional sobre las políticas de las compañías. Se presume que las compañías, en situaciones que sean comparables a grandes rasgos, se diferenciarán a menudo en lo que hacen y que estas diferencias serán relevantes en términos de cómo lo hacen. La pregunta en torno a la cual gira todo el campo de la gestión de empresas es la de qué conduce a la adopción de una buena política.

En contraste con lo anterior, en la mayor parte de la economía, las compañías se consideran entidades simples; de hecho, hasta hace bien poco los economistas habían mostrado un escaso interés en sus estructuras internas. Se cree que la gestión, como en la literatura de gestión de empresas, es capaz de determinar lo que hace una compañía; en la literatura de economía se presta menos atención que en la literatura de gestión de empresas, si cabe, a las limitaciones internas a lo que puede hacer la gestión. No obstante, lo que la gestión decide hacer es algo que se cree completamente determinado por el contexto económico en el que se halla inmersa.

Conocido ese contexto, la dirección escoge las estrategias que "maximizarán" los beneficios de la compañía. La "cuestión" que resultaba central en el campo de la gestión de empresas tiene aquí una respuesta trivial. Y dado que es trivial, entonces se supone que todas las empresas que están inmersas en un mismo contexto económico adoptarán las mismas políticas --las que sean mejores en ese contexto-- y, por tanto, harán lo mismo.

Me gustaría defender aquí que esta diferencia intelectual que he descrito es sumamente relevante para los estudiosos del avance técnico.

Por un lado, la diferencia señala que la teoría económica neo-clásica es de muy poca utilidad para los analistas del avance técnico. Esta teoría reprime completamente la incertidumbre, la confusión y la sorpresa que habitualmente caracterizan a los esfuerzos de invención dentro de las empresas; y también reprime las diferencias entre las empresas en opiniones, apuestas y esfuerzos, que constituyen el sello del avance técnico. Los autores que estudian el avance técnico reconocen desde hace mucho tiempo que en ciertos momentos algunas empresas son simplemente mucho más efectivas a la hora de innovar que otras. La teoría neo-clásica de las empresas no es capaz de ofrecer un punto de partida para entender el porqué de esto.

Por otro lado, la diferencia también señala la posibilidad de fructíferas alianzas entre los estudiosos del avance técnico y los de la gestión de empresas. Generalmente, se reconoce que la comprensión del avance técnico puede contribuir a la literatura de la gestión de empresas, pero lo que defiendo es otra cosa. Creo que un trabajo teórico sólido en gestión de empresas puede muy bien contribuir a los estudios sobre avance técnico. De hecho, pienso que es lo que está sucediendo precisamente ahora, y el propósito de este ensayo es informar acerca de estos desarrollos.

Teoría neo-clásica y teoría evolucionista

El modo de ver a las empresas en la mayor parte de la economía se basa en la percepción de lo que entiende la teoría económica estándar por problemas económicos y competencia. Desde la formulación de la teoría general del equilibrio hace ya casi un siglo, los economistas se han centrado en estudiar el comportamiento de las empresas y la consiguiente distribución de recursos, dadas unas tecnologías. El problema económico se percibe como el de conseguir la máxima "satisfacción de necesidades" posible, dadas unas tecnologías.

Reflejando en parte esta orientación general, pero no la única formulación posible de los procesos de decisión de las empresas consistente con ella, los economistas se aferraron a una teoría del comportamiento de las empresas que afirmaba que éstas se enfrentan a conjuntos dados y bien conocidos de decisiones (limitados entre otras cosas por las tecnologías disponibles) y no tienen ninguna dificultad en escoger, entre todos esos conjuntos, la acción más conveniente para conseguir sus objetivos (definidos generalmente como la obtención del máximo beneficio posible). De esta manera, el problema económico consiste, básicamente, en establecer unos buenos (precios) incentivos, no en identificar qué es lo mejor que se puede hacer, algo que se suponía no problemático.

Los investigadores del avance técnico, por el propio tema del que se ocupan, rechazan ambos aspectos de esa formulación: que las tecnologías son algo dado previamente y el problema económico es saber utilizarlas de la manera más eficiente posible, y que lo mejor que se puede hacer es algo obvio. De hecho, la mayoría de los estudiosos del cambio técnico siguen a Schumpeter en contemplar el avance técnico como el problema económico más importante a la larga, y en contemplar el proceso de avance técnico como un proceso evolutivo, con un gran número de nuevas propuestas compitiendo entre sí y con las prácticas dominantes en determinado momento, con unos ganadores y unos perdedores que se determinan en una lucha real.

En nuestro libro An Evolutionary Theory of Economic Change, Winter y yo mismo intentamos diseñar una teoría formal de la actividad económica, guiada por la innovación industrial, que fuera consistente con la postura de Schumpeter. Nuestro objetivo era entender el avance técnico, sus fuentes y sus impactos, al nivel de una industria o una economía. No obstante, dedicamos gran parte del libro a presentar una "teoría de la empresa" que es consistente con, y promueve, un enfoque teórico schumpeteriano o evolucionista del proceso y el cambio económico.

Nuestro planteamiento, entonces, se fundamentaba sobre todo en las ideas de Simon, de Cyert y March, y de Penrose, así como en Schumpeter. Desde la perspectiva actual, está claro que nuestro trabajo estuvo muy condicionado por nuestro escaso conocimiento de los escritos de Chandler y otros estudiosos de la gestión y organización de empresas.

Desde que escribimos el libro, se han publicado diversos artículos sobre el comportamiento y las capacidades de las empresas, muchos de ellos dentro del campo de la "gestión de empresas", que se inspiran en Chandler (1962) y aportan mucho al tratamiento del tema. Los artículos de Teece, Rumelt, Cohen y Lavinthal, Dosi, Teece y Winter, Prahalad y Hamel, Pavitt, Cantwell, Kogut, Clark, Henderson, Burgemal y Rosenbloom, Langlois, y Lazonick, presentan todos ellos un punto de vista teórico similar, o al menos asimilable, aunque con ciertas diferencias en su énfasis. El reciente artículo de Teece, Pisano y Shuen da una repaso general a muchos de estos trabajos, y creo que señala muy acertadamente que el elemento común a todos ellos es su focalización en las capacidades dinámicas específicas de las empresas.

Esta teoría emergente de las capacidades dinámicas de las empresas puede presentarse de muchas maneras. Aquí es conveniente que nos centremos en tres características de una empresa, diferentes pero muy relacionadas, que uno debe reconocer si quiere describirla adecuadamente: su estrategia, su estructura y sus capacidades centrales. Si bien todas ellas tienen cierta maleabilidad, los cambios importantes en, al menos, las dos últimas implican costes muy considerables. Por tanto, estos tres rasgos definen el carácter de una empresa relativamente estable.

Con el término "estrategia" me refiero, básicamente, a lo mismo a lo que Chandler y los autores contemporáneos en gestión de empresas se refieren (por oposición a los autores en la tradición de teoría de juegos): un conjunto de amplios compromisos contraídos por una empresa que definen y racionalizan sus objetivos y los métodos para alcanzarlos. Algunos de ellos puede que consten por escrito, otros puede que no, pero pertenecen a la cultura de la gestión de esa empresa.

Muchos economistas habrían propuesto que la estrategia representa la solución de una empresa al problema de la maximización de beneficios, pero a mí esto me parece una postura equivocada. En primer lugar, los compromisos contenidos en una estrategia a menudo son más una cuestión de fe de los directivos y de tradición de la empresa, que el resultado de un mero cálculo. En segundo lugar, las estrategias de las empresas raramente determinan los detalles de las acciones particulares de la mismas, sino sólo las líneas más generales de acción. En tercer lugar, y lo que es vital, no hay razón alguna para defender a priori que estos compromisos sean de hecho óptimos, o incluso que no sean autodestructivos. Si se propone que la competencia y la selección fuerzan a las estrategias supervivientes a ser relativamente rentables, entonces esto debería entenderse más como un teorema que como una presuposición.

Mi concepto de estructura también es chandleriano, del mismo modo que la proposición de que la estrategia tiende a definir la estructura deseada de una empresa de forma general, pero no en sus detalles. La estructura abarca cómo se organiza y dirige una empresa, y cómo se toman y llevan a cabo realmente las decisiones; y, así, determina en gran medida lo que la empresa hace de hecho, dada la estrategia general.

Una empresa cuya estrategia sea la de convertirse en líder en tecnología, pero que no desarrolla una actividad importante en I+D, o cuyo director de I+D tiene un peso específico muy pequeño en la toma de decisiones, tiene una estructura claramente disacorde con su estrategia. No obstante, la estrategia de alto nivel puede no decir nada acerca de las relaciones entre su laboratorio de I+D y las universidades, acerca de la necesidad de tener un grupo biotécnico especial, etc.

Un cambio en la estrategia puede requerir tanto un cambio en la gestión como en la articulación; de hecho, para que el último sea serio puede que sea preciso que también lo sea el primero. No obstante, defenderé que es mucho más difícil cambiar eficazmente la estructura que la estrategia. Mientras que cambiar la organización formal, o al menos cambiar su esquema, es fácil, y son posibles liquidaciones y compras, cambiar de manera significativa el modo en el que realmente actúa una compañía a la hora de tomar decisiones operativas y llevarlas a término es algo que requiere mucho tiempo y dinero. O, mejor dicho, mientras que destruir una vieja estructura o su efectividad puede no ser demasiado complejo, lograr que una estructura nueva funcione sin problemas es una tarea mucho más dura. De esta manera, si los grandes cambios en estrategia requieren grandes cambios en estructura, efectuar dichos cambios puede llevar mucho tiempo.

La razón para efectuar cambios en la estructura es a menudo la de cambiar, generalmente para aumentar, las cosas que una empresa es capaz de hacer bien. Esto lleva la discusión hasta el concepto de capacidades centrales. La estructura y la estrategia inspiran y modelan las capacidades organizativas, pero lo que una organización puede hacer bien tiene algo así como vida propia.

Capacidades centrales

Winter y yo hemos afirmado que las empresas que funcionan bien pueden entenderse en términos de una jerarquía de rutinas organizativas practicadas, que definen el nivel más bajo de habilidades organizativas y su coordinación, y unos procedimientos de decisión de alto nivel para decidir qué es lo que se va a hacer en los niveles más bajos. La noción de jerarquía de rutinas organizativas es la clave de nuestro concepto de capacidades centrales organizativas.

En cualquier momento, las rutinas practicadas y establecidas en una determinada organización definen un conjunto de cosas que esa organización es capaz de hacer fiablemente. Si las rutinas de bajo nivel no desempeñan bien su tarea, o si lo hacen, pero no hay una rutina de alto nivel que las combine de la manera adecuada para realizar un determinado trabajo, entonces la capacidad para realizar tal trabajo probablemente desborde las capacidades centrales de esa organización.

La teoría del desarrollo de las capacidades dinámicas de las empresas que estoy discutiendo aquí parte de la premisa de que, en aquellas industrias de interés para los autores, las empresas se hallan en un contexto evolucionista o schumpeteriano. Producir bien un determinado conjunto de productos con un determinado conjunto de procesos no es suficiente para que una empresa sobreviva durante mucho tiempo. Para que una empresa tenga éxito durante un periodo de tiempo prolongado es necesario que innove. Las capacidades en las que este grupo de investigadores se centra son las de la innovación y su aprovechamiento económico.

En las industrias en las que el desarrollo tecnológico es importante, una empresa necesita siempre unas capacidades centrales en I+D. Estas capacidades estarán definidas y restringidas por las habilidades, experiencia y conocimientos del personal del departamento de I+D, la naturaleza de los equipos existentes y los procedimientos para formar nuevos equipos, el carácter de los procesos de toma de decisiones, las relaciones entre I+D, producción y marketing... Esto quiere decir que, en un momento determinado, siempre existirá cierto tipo de proyectos de I+D que una empresa pueda desarrollar con un cierto grado de confianza y éxito, y otro gran conjunto de proyectos que, mientras que otras empresas pueden llevarlos a cabo, a ésta en particular le será imposible desarrollarlos con cierta seguridad.

Las capacidades de I+D pueden ser las principales para definir las capacidades dinámicas de una empresa. No obstante, dentro de una empresa con buena coordinación, su producción, gestión, marketing y organización legal han tenido que fomentar el conjunto de capacidades que apoyen y complementen al nuevo producto y las tecnologías que surgen del I+D. Utilizando los términos de Teece, las capacidades de una empresa deben incluir el control sobre, o el acceso a, los activos complementarios y las actividades necesarias que le permitan beneficiarse de la innovación. Y en un ambiente de competición schumpeteriano, esto significa capacidad de innovación, y capacidad para rentabilizar esa innovación, una y otra vez.

Si uno razona dentro del marco de la teoría evolucionista, no tiene ningún sentido suponer que una empresa puede calcular la estrategia que realmente es la "mejor", así como la estructura y las capacidades centrales asociadas con ella. Una premisa esencial de la teoría evolucionista es que el mundo es demasiado complicado para que una empresa lo comprenda por completo, en el sentido en el que una empresa entiende su mundo en la teoría neo-clásica.

Existen ciertas características de la estrategia de una empresa en las que la gestión puede confiar con el fin de que faciliten las oportunidades para el desarrollo de aquellas capacidades que necesita para triunfar. Hay otras características que parecen una prescripción para el fracaso. No obstante, hay muchos casos intermedios en los que una empresa (o su dirección) simplemente tiene que hacer sus apuestas, sabiendo que no puede predecir los resultados.

De esta manera, en una teoría evolucionista, la existencia de una gran diversidad entre las empresas es algo esperable. Es virtualmente inevitable que las empresas escojan diferentes estrategias. Éstas, a su vez, son las que llevarán a las empresas a tener estructuras y capacidades centrales diferentes, incluyendo las capacidades en I+D.

Inevitablemente, las empresas seguirán caminos diferentes. Algunos, más adelante, se mostrarán beneficiosos, en relación a lo que han hecho otras empresas y a las evoluciones del mercado, otros, en cambio, no. Las empresas que pierdan dinero de forma sistemática tendrán que intentar cambiar su estrategia, su estructura, y desarrollar unas nuevas capacidades centrales; trabajar con las que ya poseen de una manera más efectiva; o desaparecer de la lucha.

La evolución de la tecnología

En las economías capitalistas reales, al contrario que en los modelos neo-clásicos, el avance técnico se efectúa a través de un proceso evolucionista, con productos y procesos nuevos compitiendo entre sí y con la tecnología prevaleciente en cada momento, más que a través de un simple cálculo ex ante. Cuando escribimos nuestro libro, Winter y yo creímos conveniente presentar los programas de I+D de las empresas como si generaran resultados de manera aleatoria. De hecho, en aquellas industrias que me eran bien conocidas, tendía a existir cierta consistencia en los esfuerzos de I+D de empresas particulares. Esta consistencia refleja que la estrategia de la empresa es básicamente estable, del mismo modo que la estructura, las capacidades centrales en I+D y otras capacidades dinámicas que ha desarrollado para llevarla a cabo. Cuando las estrategias de la empresa y las capacidades asociadas difieren significativamente, sus patrones de innovación también diferirán siginificativamente. Algunas de esas estrategias resultarán ser mejores que otras.

Así, en cierta medida, el mercado selecciona estrategias y empresas, así como nuevas tecnologías. Esto sugiere que en algunas circunstancias la diversidad estratégica puede extinguirse.

Hay algo de cierto en este argumento. Diversos analistas, algunos de ellos trabajando dentro de la tradición de la investigación económica, otros en alguna tradición de investigación empresarial, han sugerido que existe un ciclo natural de vida en la industria. Cuando una industria o tecnología son nuevas, las empresas ensayan una gran variedad de formas diferentes --estrategias-- de abordar la innovación tecnológica.

A medida que la experiencia se incrementa, algunas de estas tentativas comienzan a parecer mucho mejores que otras. Las empresas que hayan hecho las apuestas correctas funcionarán bien. Aquéllas que no lo hayan hecho así, tendrán que cambiar de rumbo, o desaparecer. Una serie de estudios han puesto de manifiesto que, cuando una industria o una tecnología madura, se produce una reducción significativa en el número de empresas y, en muchos casos, la emergencia de un "diseño dominante", con todas las empresas supervivientes produciendo alguna variedad del mismo, adaptadas al nicho que han encontrado.

Una pregunta fascinante es la de qué ocurre en una industria relativamente madura cuando aparece una nueva tecnología potencialmente superior. La evidencia sugiere que depende de si la nueva tecnología puede adaptarse bien a las capacidades centrales de las empresas existentes o requiere tipos de capacidades muy diferentes. Anderson y Tushman denominan a estos dos tipos de desarrollos, respectivamente, "potenciador de la competencia" y "destructor de la competencia".

Bajo las últimas circunstancias, es probable que nuevas empresas se conviertan en las innovadoras, y que las antiguas empresas del sector a menudo sean incapaces de responder a los nuevos retos. Anderson y Tushman señalan que a menudo se necesita un cambio en la gestión, y presumiblemente un cambio mucho mayor en la estrategia, si se pretende que la antigua empresa sobreviva en el nuevo medio. Pero puede que esto no sea suficiente. La estructura y las capacidades centrales son mucho más difíciles de cambiar que la gestión y las estrategias articuladas.

Para un investigador en gestión de empresas, la cuestión de qué es lo que permite a una empresa cambiar eficazmente de dirección, y convertirse así en una buena competidora dentro del nuevo contexto, es de una importancia vital por derecho propio. Para un economista, lo que importa es que el I+D farmaceútico aproveche las nuevas posibilidades abiertas por la nueva biotecnología, y no si las viejas empresas farmaceúticas lo hacen o dejan de hacerlo, mientras haya nuevas empresas que recojan el testigo.

No obstante, el hecho de que las empresas de vanguardia dentro de un campo cambien a menudo es un tema fascinante. Es consistente con la teoría de las capacidades centrales concentradas y restringidas que hemos presentado más arriba.

Evolución de la organización de una empresa

Se ha dedicado mucho más tiempo a estudiar cómo avanza la tecnología que a estudiar cómo ha evolucionado la organización de las empresas. Al hablar de organización me refiero a aquello a lo que creo que se refería Chandler al hablar de estrategia y estructura, los aspectos de una empresa que son más amplios y permanentes que las tecnologías particulares y demás rutinas que se puedan emplear en un determinado momento, más incluso que sus capacidades centrales existentes, y que dirigen de hecho la evolución interna de éstas.

A algunos autores, claramente, les gustaría dar al cambio de organización un tratamiento separado y similar al del avance tecnológico, tomándolo como fuente de progreso económico. Me gustaría defender, sin embargo, que es preciso entender el cambio de organización, normalmente, como estando al servicio del avance tecnológico, y no como una fuerza independiente que origina progreso económico.

Si lo interpreto bien, ésta sería la postura de Chandler. La nueva tecnología del ferrocarril necesitaba, para su implantación efectiva, el desarrollo de unas capacidades organizativas mucho más avanzadas que las que poseían las empresas tradicionales, dirigidas por sus propios dueños. El modelo organizativo consistente en una estructura jerárquica más un conjunto de departamentos adicionaless, junto con el desarrollo del puesto de director contratado, permitió que los ferrocarriles fueran "gobernados" de forma efectiva, para utilizar el término de Williamson.

Más adelante, las nuevas tecnologías que prometían una fabricación a gran escala y un gran ámbito de aplicación, requirieron grandes empresas que operasen en muchos campos de producción diferentes, o en distintas áreas del mercado. La forma M de la estructura directiva evolucionó con el fin de gobernar de manera efectiva este tipo de operaciones comerciales.

A largo plazo, lo más importante han sido los cambios de organización necesarios para potenciar las capacidades dinámicas innovadoras. Leonard Reich y otros autores han descrito cómo el mecanismo organizativo del laboratorio de investigación y desarrollo industrial apareció para permitir que las empresas protegieran a parte de su personal técnico y científico de las presiones de la resolución rutinaria de problemas, de tal manera que pudieran trabajar en el desarrollo de nuevos productos y procesos.

Este desarrollo estaba precondicionado por la aparición de una nueva "tecnología" para el desarrollo de productos y procesos, una tecnología que empleaba los conocimientos de las disciplinas científicas, las técnicas y la ingeniería de una manera sistemática. Se puede leer la explicación que dan Chandler y Lazonick de la aparición de otros aspectos de la empresa moderna en términos de la argumentación de Teece acerca de la necesidad de capacidades y activos complementarios.

Según mi interpretación de la evidencia aportada por los casos de estudio, desarrollar y aprender a usar efectivamente una forma de organización significativamente nueva implica, más o menos, un tipo de incertidumbre, búsqueda experimental a tientas, y aprendizaje por ensayo-error muy similares a los que caracterizan a la innovación y la invención tecnológica. Las nuevas formas de organización no se "escogen" sin más cuando las circunstancias las hacen apropiadas, tal y como argumentaban los economistas neo-clásicos. Éstas, como las tecnologías, evolucionan de manera poco previsible. Incluso cuando una empresa decide conscientemente cambiar su organización, puede pasar mucho tiempo antes de que se sienta cómoda con su nuevo traje.

Sospecho que las incertidumbres acerca de las nuevas formas de organización son incluso mayores que las que rodean a las innovaciones tecnológicas. Esto es especialmente así cuando la organización modela las capacidades dinámicas de innovación efectivas y las habilidades para rentabilizar la innovación. Actualmente existe poca teoría ensayada y probadada (permítaseme utilizar la palabra menos pretenciosa, conocimiento) que permita predecir de forma fiable cuál es la mejor manera de organizar una actividad particular, o cuáles serán las consecuencias de adoptar una forma de organización diferente. Si la concepción de la "elección racional" aplicada al avance técnico está equivocada, entonces la concepción de la "elección racional" aplicada al cambio organizativo lo está aún mucho más.

Es común, y también importante, descubrir que una determinada forma de organización, que se había desarrollado con un propósito concreto, presenta ventajas, o desventajas, en otros ámbitos en los que su aplicación no se había considerado originalmente. También es común que haya considerables disputas en torno a qué características de la organización de una empresa son responsables de ciertos éxitos o fracasos.

Así, en mi opinión, las grandes empresas japonesas adoptaban la estrategia del "empleo de por vida" para sus trabajadores especializados al principio de la post-guerra para intentar evitar los problemas de falta de capacidad y conflictividad laboral. Lo que no está claro es cuántos directivos japoneses fueron capaces de prever las ventajas asociadas a la lealtad del trabajador y la capacidad de la empresa para desarrollar sus propios programas de formación sin temor a perder sus inversiones a causa de la deserción de trabajadores. Creo que, en gran medida, fue una oportuna respuesta a la escasez de espacio, los altos costes de almacenaje y la falta de inversiones. No está nada claro cuántos fueron los que vieron que todo ello facilitaría el control de la calidad.

Las compañías americanas, al dirigir su mirada hacia sus competidoras japonesas, a menudo no han sabido por qué las compañías japonesas son mejores en algunos aspectos, y qué es lo que pueden transplantar de forma efectiva. La única forma que tienen de aprender es hacer una serie de intentos, ver qué ocurre, y tener la buena suerte de verlo correctamente.

Quiero también proponer el argumento de que la fuente de las diferencias duraderas, y no fácilmente imitables, entre empresas son la diferencias en organización, especialmente las diferencias en la habilidad para generar y benefeciarse de las innovaciones, más que las diferencias en el dominio de ciertas tecnologías. Las tecnologías particulares son mucho más fáciles de comprender, y de imitar, que las capacidades dinámicas de una empresa.

Tecnología e instituciones

Desde cierto punto de vista es precisamente el avance tecnológico la principal fuerza que ha dirigido el crecimiento económico en los dos últimos siglos, teniendo el cambio en la organización a su servicio. Pero desde otra perspectiva, no habríamos tenido tal avance tecnológico sin el desarrollo de nuevos patrones de organización que pudiesen guiar y apoyar el I+D y permitir a las empresas beneficiarse de sus inversiones.

Hasta el momento me he centrado en la organización de las empresas. No obstante, está claro que los cambios organizativos que han permitido a las naciones prestar apoyo al moderno sistema de I+D y al avance tecnológico que éste genera van mucho más allá de aquellos propios de la organización de las empresas. Las universidades tuvieron que cambiar. Fue necesario que aparecieran nuevas disciplinas y sociedades científicas. En muchos casos también hubo que formular nuevos cuerpos de leyes. Algunas tecnologías requerían nueva infraestructura pública para su desarrollo efectivo.

La co-evolución de las tecnologías y las instituciones es algo apasionante. Chandler, y otros pocos autores como Hughes y Freeman, fueron los primeros en ocuparse del tema. Han existido grandes divergencias entre las naciones respecto a la evolución de las instituciones desarrolladas para apoyar tecnologías particulares en evolución. Con el estudio de la co-evolución de la tecnología y las instituciones, quizá podamos comenzar a desarrollar una teoría seria acerca de cómo surgen, o cómo se pierden, las ventajas comparativas entre naciones.

Nota

El autor se halla en deuda con la Sloan Foundation por la financiación del Consortium on Competitiveness and Cooperation, y con la Conference of Fundamental Issues and Strategy, para la que se escribió una versión ampliada de este mismo artículo. Muchas personas ayudaron con sus comentarios a la elaboración de este trabajo. El autor está especialmente agradecido a Alfred Chandler, Wesley Cohen, Rebecca Henderson, Richard Langlois, William Lazonick, Richard Rosenbloom, Donald Sexton, David Teece y Michael Tushman.

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