OEI

Organización
de Estados
Iberoamericanos


Para la Educación,
la Ciencia
y la Cultura

Cooperación Iberoamericana

 

La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación Profesional

Leonard Mertens

5. Competencia laboral y perspectivas de los actores sociales de la producción

Una formación técnica por competencia laboral que tiene por objetivo impulsar el aprendizaje de la organización en las empresas tendrá que partir de las expectativas de las gerencias y de los representantes de los trabajadores, que por lo general es el sindicato. Estas expectativas varían de un caso a otro, pero algunas son de carácter común y obedecen a razones «objetivas», producto a su vez de las contradicciones inherentes al proceso de modernización.

5.1. Expectativa empresarial

La expectativa empresarial ante la formación por competencia laboral en el interior de su organización es tener un referente para el aprendizaje del personal que esté articulado con y en función de la estrategia de mejora sostenida de la productividad. Con frecuencia se escucha, por parte de los empresarios o gerentes, que si bien están convencidos de que potenciar al recurso humano es fundamental hoy día debido a las características de la tecnología, la organización y los mercados, al mismo tiempo no saben con qué empezar y cómo administrar el proceso de cambio en la gestión de su personal. ¿Debe empezar con estímulos salariales, con esquemas de participación e involucramiento, o bien con capacitación? ¿Si empieza con capacitación, en qué momento tendrá que modificar el sistema de compensaciones? El instructor externo, ¿entenderá los problemas de la empresa y los analizará con precisión o propondrá únicamente algunas propuestas generales que no irán al fondo de la cuestión?

PERSPECTIVA EMPRESARIAL

Respuesta a problemas al interior de la organización:

>Capacitación frente a resultados en productividad:
Lenguaje común de cómo entender el desarrollo del personal, cómo ocurre y cómo se vincula con los objetivos del negocio.
 

COMPETENCIA LABORAL EN GB, 1995

 

Éstas y muchas más preguntas y dudas tiene generalmente la gerencia; al no encontrarles una propuesta clara y operativa, que puede convertirse en un instrumento de gestión para los supervisores y gerentes del área de operación, el deseo y la visión se quedan en un «veremos». La competencia laboral tiene como atractivo para la gerencia ese vínculo entre aprendizaje y desempeño individual, por un lado, y su articulación con los objetivos del negocio, por el otro. El problema que se enfrenta es que el proceso de implementación no es rápido y requiere de un convencimiento decidido no sólo de la gerencia de recursos humanos, sino sobre todo de los gerentes de operación, quienes son los que ponen en práctica la gestión del personal. En Gran Bretaña el tiempo que el establecimiento de una gestión por competencia laboral demanda es en la mayoría de los casos de 12 meses o más. (Competency, 1995.) En las experiencias piloto en México, los tiempos están extendiéndose hasta dos años o más. Esto se debe a que la implementación representa un cambio en la cultura de organización de la empresa, que, por definición, debe de llegar a cada uno de sus miembros, lo que representa un proceso largo que no se puede efectuar de un momento a otro, al menos si se pretende hacerlo bien. Esto significa que desde la perspectiva de la formación técnica no se puede pensar en «establecer un sistema de competencia laboral» como si fuese un mecanismo de «llave en mano», ni tampoco que se puede llegar a ofrecer paquetes o módulos cerrados.

Hay otras perspectivas empresariales, que tienen que ver con las contradicciones sistémicas propias a una economía de mercado, y que no tan fácilmente la empresa individual reconocerá, pero que más bien tendrá que ser manejado desde las organizaciones empresariales y con aquellos empresarios que tienen una visión más alejada de las necesidades e intereses inmediatos de su empresa.

El problema de fondo es la racionalidad con que las empresas toman las decisiones sobre cuánto invertir en capacitación. Para una empresa que tiene una estrategia de calidad y flexibilidad es muy difícil calcular con exactitud cuánta capacitación es suficiente. Lo que sí saben es que las empresas que capacitan justo lo que piensan que es necesario, con el tiempo llegarán a la conclusión que no capacitaron lo suficiente. En un contexto de exigencias de calidad, servicio al cliente y adaptabilidad, «la conciencia acerca del costo y beneficio del esfuerzo en capacitación forma más parte del problema que de la solución». (Streeck, 1992.) Para la empresa la racionalidad individual puede resultar ser un resultado sub-óptimo si no hay instituciones que potencien motivos en favor de un comportamiento de cooperación interempresarial.

Algunos analistas han identificado por lo menos dos tipos de fallos de mercado y de jerarquía con respecto a un modelo de producción basada en una combinación de calidad con variedad, fallas que tienen relación directa con el sistema de competencia laboral. (Ibídem.)

La primera falla se refiere a que la fuerza instintiva y salvaje del mercado es la eliminación del competidor. El interés mayor de la empresa ya no puede ser la eliminación del competidor o la incorporación de otras empresas en su estructura corporativa, sino formar parte de una economía altamente diversificada y policéntrica. Para esto se requiere de instancias que protejan la confianza y permitan el mejoramiento de la capacidad tecnológica, permitiendo que las empresas de manera flexible puedan pasar de la competitividad a la cooperación. Instancias que permitan alianzas estratégicas que son particularmente importantes para las empresas pequeñas, que no tendrán la base tecnológica de las grandes pero que son muy importantes para una producción flexible.

Algunos cometidos para los empresarios fueron identificados en Canadá:

  1. Aportación de los empresarios para definir el currículo basado en calificaciones básicas y necesidades de los lugares de trabajo.
  2. Términos de cooperación para estudiantes y jóvenes en general financiados por las empresas.
  3. Premios empresariales otorgados a desempeño excepcional de escuelas en materia de formación y capacitación.
  4. Uso de las instalaciones de las empresas para prácticas escolares.
  5. Cursos ofrecidos por las empresas y reconocidos por las escuelas.
  6. Cooperación de las empresas con los consejeros vocacionales.
  7. Presentaciones de las empresas sobre la planificación de la carrera profesional.
  8. Explorar los beneficios de capacitación a nivel sectorial.
  9. Para empresas pequeñas, fomentar el desarrollo de ofertantes locales.
  10. Estimular a que las escuelas y centros de formación adopten normas más elevadas.

Fuente: CLFDB (1994)

Las competencias laborales son una de estas instancias de cooperación entre empresas para ir definiendo los elementos en común que el mercado requiere en materia de formación profesional. A la larga, las normas de competencia y su certificación reducirán los costos de capacitación porque serán enseñadas de manera amplia por el sistema de formación, así reducirán los costos de selección de personal, porque se pueden comparar fácilmente las competencias. (Levine, 1995.)

La segunda falla es que las fuerzas del mercado no permiten generar capacidades abundantes en cuanto a una oferta suficiente de mano de obra alta y ampliamente calificada. En un contexto de reestructuración, cambios rápidos en la tecnología, en los mercados y altos grados de incertidumbre, resultan críticas las calificaciones amplias del personal.

Sin embargo, los costos y beneficios de la capacitación son muy difíciles de calcular. Se requiere de una cultura de capacitación más allá de valorar el beneficio inmediato, pero esto requiere a su vez mínimas referencias sobre los objetivos de un determinado esfuerzo de capacitación. Las normas de competencia pueden servir como punto de referencia, ya que se refieren a resultados y constituirán una política de afirmación institucional de oferta hacia la empresa individual para que amplíe sus esfuerzos de capacitación más allá de sus intereses inmediatos.

Considerando estas fallas del mercado, el problema se encuentra en el arranque del sistema: las competencias ayudarán a sobreponerse a las empresas a las fallas de mercado en materia de formación, pero, al mismo tiempo, las competencias se construyen con la ayuda activa de las empresas, lo que presupone que éstas miren más allá de la «trampa» de estas fallas. Esto requiere que se elijan casos de líderes que pueden servir como factor de demostración pero que exijan una afirmación institucional de oferta en ayuda de su consolidación como sistema.

Respuesta a problemas en el mercado de trabajo externo:

— Fallas del mercado que impiden:

  • combinar competitividad con cooperación;
  • generar una abundancia de personal con calificaciones amplias.

— Crear instancias de aprendizaje de cómo capacitar.

La norma de competencia, en teoría, es una respuesta sistémica a los problemas tanto organizativos como de contenido que afrontan las empresas en materia de formación de su personal. Sin embargo, también se puede hacer otro tipo de interpretación: el sistema de competencia debe contemplar los problemas señalados por los empresarios para que sea de utilidad para ellos. Desde la perspectiva empresarial, el sistema de competencia laboral debe cumplir con la mayoría de los temas que en la actualidad son un problema para la gestión de la capacitación. Es decir, tiene que incorporar las dimensiones de cambio técnico y de organización en las empresas, tiene que ofrecer bases para un aprendizaje continuo, tiene que dar parámetros para la capacitación de gerentes y mandos medios, tiene que ser a bajo costo, debe ser un incentivo para que los trabajadores se capaciten a través de los reconocimientos otorgados, tiene que romper con prácticas productivas rígidas que no permiten que los conocimientos aprendidos en capacitación se apliquen, deben constituirse a partir de redes de intercambio entre empresas.

Indudablemente son muchas exigencias juntas y sobrepuestas, lo que hace complejo al sistema de competencia laboral. La complejidad no se puede reducir por medio de sistemas menos complejos, sino que requerirá de la selección, por una parte, y, por otra, de la conexión de los subsistemas seleccionados a un nivel superior de procesamiento. Su aplicación en las organizaciones involucrará un proceso de aprendizaje donde los métodos y sistemas tendrán que ser adaptados, para que esta complejidad se reproduzca y se asiente en el sistema de la organización como autorreferencia. Esto ocurre también cuando la empresa quiere introducir un sistema de aseguramiento de calidad ISO 9000 y/o sus variantes.

5.2. Perspectiva sindical

Desde la perspectiva sindical, las reestructuraciones en las empresas han modificado la condición de ocupabilidad en el mercado de trabajo, es decir, la capacidad de una persona de obtener un trabajo de calidad, dada la interacción entre las características individuales y del mercado de trabajo. Mejor dicho, la ocupación se encuentra en un proceso de continuos cambios, que conlleva al riesgo de que ciertos segmentos de la fuerza de trabajo queden rezagados o excluidos del proceso de cambio.

La capacitación es un instrumento clave para contrarrestar las tendencias excluyentes y mejorar el empleo de la mano de obra disponible, aunque no es el único factor que lo determina. La capacitación no puede sustituir a otras políticas económicas que ayudan al fomento del empleo, ni con la capacitación por competencia laboral se puede dar respuesta al problema del empleo. Es una condición muy importante para la generación de nuevos empleos, pero no suficiente.

Es en este último elemento donde se encuentra una disyuntiva importante para la estrategia sindical: la contingencia de que el esfuerzo en capacitación no se traduce necesariamente en más empleos. Esto demanda una visión estratégica del movimiento sindical, con una claridad de las posibilidades de éxito y al mismo tiempo la convicción de que los frutos son a largo plazo, algo a lo que la mayoría de los sindicatos no están acostumbrados en el seno de su organización.

Hacia el interior de la empresa, la respuesta de la parte sindical ante los cambios en la organización del trabajo es variada y depende de la dirección que los cambios están tomando. Sin embargo, en diferentes estudios se observa que las percepciones e interpretaciones del movimiento sindical ante los cambios en la organización del trabajo y, por ende, ante la competencia requerida, no difieren mucho. Por ejemplo, se plantea que el aumento de la autonomía se limita a lo interno del puesto, abarcando las secuencias de las operaciones, pero pocas veces rebasa el puesto, lo que la transforma en una autonomía controlada. (Parker y Slaughter, 1994; Garcia, et. al, 1995.) La complejidad no suele ir más allá de resolver problemas rutinarios y los ciclos de trabajo en la tarea principal son cortos, con ritmos de trabajo tendentes a aumentar. (Ibídem.) Es decir, los sindicalistas cuestionan el poco avance de la apertura y complejidad de las funciones y tareas. Argumentan también que la multihabilidad en planta no necesariamente conduce a una formación polivalente que se puede llevar a otras empresas 5. (Parker y Slaughter, 1994.)

PERSPECTIVA SINDICAL

Competencia laboral como respuesta integral ante efectos y obstáculos de la trayectoria de innovación:

-> Poca autonomía.

-> Limitada apertura y complejidad de funciones y tareas.

-> Aumentos en cargas físicas y mentales de trabajo.

 

Desde la perspectiva sindical, la identificación y definición de competencias laborales abre la posibilidad de replantear las funciones de los trabajadores en planta, teniendo en cuenta el conjunto de factores técnicos y organizativos del caso. De esta manera puede plantear mayor autonomía externa y contenidos relacionados con resolver problemas no rutinarios que demandan conocimientos y habilidades más allá de operaciones simples. También puede plantear alternativas integrales ante la elevación de los ritmos de trabajo que es una constante en la mayoría de las empresas. (Ibídem.)

En un estudio comparativo entre seis países europeos sobre cómo ha evolucionado la política sindical de formación para abordar los problemas a que se enfrentan los trabajadores con un bajo nivel de calificación, se concluyó que:

a) En muchos casos los sindicatos representan de forma muy eficiente los intereses relativos a la formación profesional y a la política de mercado de trabajo a nivel sectorial e intersectorial. La mayor dificultad radica en el modo de llevar a la práctica a nivel de empresa los acuerdos a niveles más altos.

b) Pese a que los sindicatos se encargan hasta cierto punto de la mejora del acceso a la formación profesional de los trabajadores empleados, esta actividad se reduce severamente cuando se trata de personal sobrante.

Fuente: Rainbird (1994)

Desde la perspectiva sindical, la definición de la competencia laboral requerirá que se revisen no sólo las funciones sino también el contexto tecnológico y organizativo en que éstas se dan, con el propósito de que se generen contenidos técnicos de mayor profundidad en las tareas, evitando los impactos negativos sobre las condiciones de trabajo en las variables aquí señaladas. (Parker, Slaughter, 1994.) En este sentido, la definición de la competencia laboral se convierte en un espacio de negociación y también en un potencial de conflicto. El clima laboral en las empresas determinará la capacidad de la organización de dar salida a este conflicto latente, convirtiéndose esa variable en un factor estratégico en el momento de introducir las competencias laborales en la organización.

Hacia el exterior de la empresa, en cuanto al mercado de trabajo local, regional o sectorial, teóricamente es el sindicato el primer interesado para atender las necesidades de formación de los trabajadores desplazados o nunca incorporados al mercado de trabajo formal. A diferencia de los empresarios, los sindicatos no tienen el problema de la falla del mercado y pueden jugar un papel afirmativo en la creación y desarrollo de las instituciones tripartitas que deben garantizar un bien público en materia de competencias laborales en favor del mejor funcionamiento del mercado de trabajo.

Desde el punto de vista del mercado de trabajo externo de la empresa, hay por lo menos cuatro temas de preocupación del movimiento sindical, que tiene por objetivo final empleos de calidad.

El primero es la capacitación-calificación amplia de los trabajadores para garantizar la suficiente tranferibilidad en aras de aumentar las posibilidades de ocupación en el mercado de trabajo. El segundo es el desarrollo de una propuesta para los trabajadores no calificados en general y en particular los desplazados de los centros de trabajo, así como para otros grupos vulnerables en el mercado de trabajo como son los de mayor edad y ciertos segmentos de jóvenes. El tercero es una propuesta para los trabajadores que tendrán que ser recalificados. El cuarto es la igualdad de acceso de los afiliados a la formación.

En la práctica de la estrategia sindical, estas cuatro preocupaciones son difícilmente separables una de las otras, ya que reciben presiones de sus bases, que van simultáneamente sobre estas tres dimensiones. La definición de normas de competencia podría ser una herramienta útil en las actividades correspondientes a estas tres dimensiones de preocupación sindical. Visto desde este enfoque, las competencias son un medio para alcanzar objetivos de empleabilidad. Esto requiere que los sindicatos participen activamente en la definición y actualización de las competencias, para que puedan servir como un instrumento activo en las políticas de empleo en el mercado de trabajo. Una presencia activa del sindicato en las políticas de capacitación por competencia significa mucho trabajo y la voluntad de experimentar y aprovechar la experiencia de las bases del sindicato. (Parker, Jackson, 1994.)

Respuesta de formación para el mercado de trabajo:

-> Reconocimiento del saber-hacer.

-> Capacitación amplia.

-> Desplazados o nunca incorporados.

-> Recalificación.

-> Acceso igualitario a la formación.

 

Existe también un riesgo implícito de que una norma de competencia de alcance nacional se convierte en un objeto de negociación en cuanto al grado de empleo que encierre, cuando lo fundamental es la aceptación por parte de los agentes sociales del análisis que está detrás de la construcción de la misma. Es decir, la construcción, adaptación e implementación de la norma de competencia es sobre todo un proceso en la empresa, lo que plantea la negociación social a este nivel, y esto requiere, entre otras, una descentralización de la negociación entre los actores. Tema éste que en algunos países, donde prevalece la negociación por rama o nacional, puede resultar en la necesidad de un cambio en la visión sindical acerca de su práctica de negociación.

Esto demanda una nueva cultura sindical que no sólo incorpora la importancia de la formación y capacitación en las prácticas cotidianas de los sindicatos, sino que también establece los principios bajo los que se plantean las propuestas para los distintos grupos en el mercado de trabajo: trabajadores calificados, trabajadores no calificados, trabajadores con una calificación «obsoleta». Esto es una necesidad en América Latina, donde la participación sindical en materia de gestión de la capacitación es todavía muy limitada, y mucho más aún en cuanto a la definición y participación en políticas de formación para trabajadores con baja calificación y/o los desplazados.

No obstante la afirmación genérica anterior, también es necesario considerar que entre los países hay distintos marcos legales e institucionales que dan lugar a variaciones considerables en cuanto al margen de maniobra del que disponen los sindicatos para representar oficialmente los intereses de sus afiliados en las áreas de la formación profesional y las políticas de mercado de trabajo. Además, los movimientos sindicales no tienen la misma capacidad para representar los intereses de los trabajadores empleados y de los que se encuentran al margen del mercado de trabajo a causa del desempleo. (Rainbird, 1994.)

5Estos autores plantean que la tradicional calificación basada en oficios eran transferibles en su momento y que no automáticamente la multihabilidad tendrá esta característica.

Sigue libro
Índice: La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación Profesional Programa Educación y Trabajo Programa Iberfop
Página Principal de la OEI Biblioteca Digital Mas información: weboei@oei.es