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Cuaderno de Trabajo
Número 7
Educación Técnico Profesional

Competencia Laboral y su impacto en el modelo de gestión

OEI
CINTERFOR/OIT
Abril de 2001

4. Aproximación analítica a los modelos de gestión

4.1 Análisis de la gestión en la formación

Se incluye aquí la presentación de Tomás Valdés titulada La implementación de sistemas por competencias: impacto en el modelo de gestión organizacional. Dicha presentación partió de un breve análisis estructural —del tipo causa-efecto— de la educación técnica, en el cual, a partir de tres ejes (el marco legal, los recursos y la vinculación social), se presentaron las relaciones de causalidad para cada uno. Resalta la mención a un marco legal obsoleto, las restricciones sostenidas en las inversiones y el aislamiento social del sistema dentro de las causas que anteceden a problemas como la inexistencia de un proyecto pedagógico para la escuela y para los docentes; la inadecuada respuesta del sistema educativo a las demandas y necesidades sociales y la desvinculación de la oferta formativa de los requerimientos del sector productivo.

En esta línea de análisis los efectos se dejan sentir en la instalación de una cultura de garantía de mínimos, en el gerenciamiento administrativo de las instituciones, en el bajo nivel de incorporación tecnológica a las prácticas educativas, en el bajo reconocimiento profesional de las titulaciones y en la baja calidad de la inserción laboral de los egresados.

Un análisis similar, sobre la distribución social del conocimiento, identifica los siguientes efectos: disminución progresiva del impacto de la cualificación sobre la categoría profesional; sustitución progresiva del concepto de carrera profesional por el de inclusión laboral sucesiva; e identificación tardía de los intereses y objetivos profesionales en ocupaciones de baja y media cualificación.

El mapa de causas se centra en la precarización del mercado de trabajo, la desestructuración de las plantillas, la inequidad estructural del sistema educativo y la influencia de entornos de socialización en la construcción de la motivación. Así, los problemas más graves en el ámbito de la distribución social del conocimiento están definidos como la segmentación de los mercados laborales, la distribución estamental del conocimiento profesional y el condicionamiento cultural de los aprendizajes.

Analiza el autor los impactos sobre los modelos de gestión en términos de educación para el trabajo, cultura empresarial e intermediación. En la educación para el trabajo los ejes de intervención institucional tienen que ver con la formación misma y con la orientación vocacional, el desarrollo profesional y la carrera profesional. En cuanto a la cultura empresarial, la intervención se da en términos de formación para empresarios, calidad, innovación, medio ambiente, transferencia de tecnología, etc. En el ámbito de la intermediación los ejes de intervención se trazan sobre el análisis y observación de los mercados de trabajo, los sistemas de intermediación laboral y los procesos de descripción de puestos, reclutamiento y selección del personal. Traza, de este modo, un gran número de ejes que se relacionan con tres principales áreas de impacto en la gestión: la de educación para el trabajo, la de cultura empresarial y la de intermediación.

También destacan en la presentación aspectos relativos a los impactos sobre los modelos de gestión del proceso de transformación institucional. En este sentido diferenció ampliamente la gestión de corte administrativo frente a la gestión social del conocimiento (ver recuadros a continuación)

Características de la Gestión Administrativa del Sistema:

  • Es un sistema centrado en normas y no en objetivos
  • Tiende al control por encima de las exigencias de garantía
  • Tiende al control de procedimientos, antes que al control de resultados (visión burocrática)
  • La posición profesional en el sistema se produce por criterios desvinculados de lo que se sabe y lo que se sabe hacer
  • Opera sobre mercados cautivos (ciudadanos que no pueden elegir no estar en el sistema)
  • El papel asignado al cliente/alumno es el de “producto”
  • La lógica de racionalidad administrativa impone el aislamiento del sistema.

Características de la Gestión Social del Conocimiento:

  • Genera climas sociales de alta valoración del conocimiento como instrumento de creación de valor económico y social
  • Promueve la iniciativa institucional subsidiaria
  • Genera objetivos y mecanismos de producción de conocimiento
  • Promueve la transformación de las economías intensivas en mano de obra en economías intensivas en conocimiento
  • Distribuye equitativamente las oportunidades de acceso al trabajo y la función social asociada, eliminando las barreras de acceso a éstas de los ciudadanos, y, generando, a través de la rotación social, estímulos para la iniciativa individual y colectiva.
  • Genera alternativas de carrera profesional para el conjunto de los ciudadanos

En la última parte, dedicada a los modelos de gestión del cambio, el autor señala dos caminos extremos para el cambio. Uno, iniciado a partir de una reforma legal que lo prescriba y ordene. Otro, que comienza en la identificación de experiencias espontáneas que son sistematizadas generando un marco de reforma el cual, y con el debido liderazgo, se pone en marcha utilizando redes de cooperación horizontal. Un tercero es una combinación de los dos extremos la promulgación de una ley con la sistematización de experiencias, la generación de liderazgo y la generación de redes de cooperación.

4.2 Análisis de los impactos según la categorización de las experiencias

Vistos ya los principales rasgos de cada una de las experiencias y su propuesta de categorización, este apartado se ocupará de facilitar algunas líneas de análisis de los impactos que ha provocado la adopción del enfoque de competencia en el modelo de gestión. Eso se llevará a cabo mediante la promulgación de diferentes afirmaciones (casi premisas) que fundamentarán el análisis respectivo. Tales afirmaciones se refieren a la naturaleza del enfoque de competencia y a su relación íntima con la gestión; al enfoque de competencia y gestión de los recursos institucionales; al enfoque de competencia y a la gestión educativa, a la competencia laboral y al diseño organizacional.

El enfoque de competencia requiere ser implementado en organizaciones educativas que desarrollen nuevos esquemas de gestión

Indudablemente la adopción del enfoque de competencias exige nuevas formas de gestión en las instituciones. Esas nuevas formas revisten el desafío de desarrollar mecanismos de administración abiertos, que incorporen la cultura del cambio y el mejoramiento continuo. De hecho, la gestión de los recursos humanos debe atender el reto de capacitar y actualizar al personal sobre el concepto y alcances del enfoque de competencia laboral.

De otra parte, se producen varios impactos en la gestión educativa, debidos a los procesos de ingreso, evaluación y certificación. Ante esto, se están planteando verdaderos sistemas de formación a lo largo de la vida, que permitan el ingreso y la salida del participante de acuerdo con sus necesidades, y que le permitan diplomarse progresivamente en distintos módulos elegidos de acuerdo con sus necesidades.

Un punto clave en esta perspectiva es el de la coordinación entre diferentes instancias formativas, de modo tal que permitan al participante “acumular” competencias certificadas sin distinción de donde fueron desarrolladas las acciones de formación o de donde tuvieron lugar las experiencias laborales. La gestión educativa, en este ámbito, enfrenta un desafío de grandes proporciones.

Formarse a lo largo de la vida también implica que los mecanismos de formación permanezcan abiertos para futuros reingresos y actualizaciones de los certificados de competencia. Las distinciones tradicionales entre formación de alumnos por primera vez o de alumnos ya vinculados al trabajo, así como las de jóvenes o adultos, tenderán a uniformizarse y a diluirse sobre la base de los itinerarios formativos basados en competencia laboral.

La competencia laboral requiere de una nueva gestión de los recursos humanos de la organización educativa

Introducir el modelo de competencia laboral requiere, como todos los procesos de cambio, iniciar con acciones de capacitación para todos los colaboradores de la institución. En todas las experiencias de introducción del enfoque de competencia, ha resultado relevante iniciar con acciones conducentes a facilitar la comprensión de todos los involucrados sobre el porqué es necesario el cambio y sobre cuáles son los términos en que cada uno participará. Se requiere una gestión que fortalezca aspectos como la capacitación y el desarrollo permanente de los involucrados en las actividades de diseño y de entrega de la formación.

Es necesario que los funcionarios de las instituciones conozcan y comprendan las razones y los propósitos de los cambios conducentes a incorporar el modelo de competencia. Del mismo modo, el soporte al aprendizaje debe otorgarse mediante la disposición de materiales de divulgación y de soporte técnico.

Un pilar clave dentro del talento humano disponible por la organización educativa es el docente. La formación de docentes en los principios, implicaciones y herramientas del enfoque de competencia laboral es fundamental e indispensable en el proceso de cambio. Es nuevo el papel que cumple el docente dentro de la formación orientada hacia la generación de competencias laborales. Se trata de facilitar la transferencia de conocimientos y, a la vez, de activar en el alumno la capacidad de aprender por sí mismo. Los procesos de formación a lo largo de la vida requieren que las competencias desarrolladas en el alumno lo habiliten no sólo para lograr su inserción al empleo sino también a la vida ciudadana. El docente debe dirigirse hacia la generación de incógnitas y problemas que el alumno deba resolver, y debe guiarlo en la búsqueda de soluciones en medio de actividades de inserción en la vida grupal y de trabajo en equipo.

La organización educativa que incorpore el modelo de competencia necesita convertirse también en una organización competente

Los rasgos de una organización competente hacen que la institución de capacitación abandone los antiguos modelos de gestión y recurra a nuevas prácticas estipuladas para asumir que el cambio es una constante y para generar permanentemente planes de adaptación a las nuevas realidades.

El principal factor para la competitividad de las organizaciones es su gente, y cada vez más las organizaciones se definen como equipos verdaderamente competentes. Parece claro que, con modelos de gestión tradicionales y altamente jerarquizados, con poca autonomía y bajos desafíos, el modelo de competencias no pasará de ser una máxima gerencial para convertirse en una realidad implementada.

RASGOS DE UNA ORGANIZACIÓN COMPETENTE:

ANTES:

AHORA:

Jerárquica
Entendimiento limitado
Ambiente estable
Habilidades manuales
Rutina, repetición
Trabajo supervisado
Pensamiento separado acción
Individuos adaptados a máquinas
Perfiles homogéneos
Capacitación y experiencia
Clasificaciones rígidas
Baja autosatisfacción

Trabajo nace con trabajadores
Participación
Ambiente cambiante
Competencias laborales
Imprevistos, desrutinizada
Trabajo autoevaluado
Solución problemas
Adaptación a requerimientos
Habilidades heterogéneas
Formación continua
Clasificaciones amplias y flexibles
Inversión en el personal

La gestión financiera de las organizaciones educativas competentes debe reflejar y facilitar su competitividad y eficiencia

Las modalidades de financiamiento se han diversificado, desde modelos basados en fuentes únicas hasta aquellos que combinan fuentes externas con recursos de crédito de organismos internacionales. Incluso algunas instituciones “venden” servicios en cuya generación participan los alumnos. Ello facilita que la organización mejore sus relaciones con sus clientes-empresas que acuden para obtener servicios asociados a la formación y al desarrollo tecnológico como en el caso de aquellos centros educativos que suministran servicios, tales como: pruebas y ensayos de laboratorio, documentación y asistencia técnica. Estas actividades, además de tender un puente escuela-empresa, traducen la eficiencia en términos de ingresos por productos que los empresarios perciben como útiles, y en cuyo suministro los alumnos encuentran casos reales de aplicación de conocimientos en contextos de trabajo, una verdadera e inigualable fuente de competencias.

La lógica del financiamiento está acercándose a favorecer ingresos atados a indicadores de eficiencia. Temas como el financiamiento de las actividades formativas o el abordaje de las mismas bajo la lógica de la administración de proyectos, evitan que se diseñen y ejecuten acciones con el signo de la perpetuidad, en cambio facilita las asociadas a un entorno laboral altamente cambiante.

También el acceso de las diferentes unidades ejecutoras a las posibilidades de planificar, gestionar y evaluar su financiamiento es parte fundamental de los nuevos modelos de gestión. La descentralización de las atribuciones torna a los ejecutores más conscientes de su papel y de la necesidad de mantener niveles de eficiencia competitivos.

La gestión del proceso formativo debe ser abierta y flexible, su protagonista es el participante (flexibilidad programática)

Quizá esta es una de las áreas más francas del enfoque de competencia. En las actuales condiciones del entorno, las instituciones de formación han de avanzar hacia sistemas de ingreso más abiertos en los que los participantes, de acuerdo con sus disponibilidades e intereses, puedan acceder según su disponibilidad. En los modelos tradicionales, los momentos de ingreso y la oferta de acciones formativas están prefijados. Ahora, son otras la necesidades de los participantes, que pueden requerir alternar momentos de trabajo y de formación, y que eligen las acciones formativas según los ritmos a los cuales desarrollan su propia carrera.

Los participantes deben tener más autonomía no sólo para el ingreso sino para la elección de los módulos (unidades de competencia) en los que desean formarse y certificarse. La oferta por competencias es abierta y flexible, en contraposición a las tradicionales ofertas de cursos que deben realizarse en su totalidad y no dan la opción de salidas ocupacionales previas a la certificación plena.

El participante debe ser animado a construir su propio itinerario formativo y a recurrir a institución en busca de una mezcla de recursos formativos.

La generación de competencias ocurre en diferentes ámbitos: además de la formación en un ambiente escolarizado, la competencia se genera en ambientes reales de trabajo (flexibilidad contextual)

No se desarrollan convenientemente los procesos formativos que recurren solamente a ambientes escolarizados (aulas y talleres); la competencia se genera y verifica en el trabajo. La adquisición y certificación de competencias provoca la necesidad de nuevos arreglos para facilitar una relación más expedita entre escuela y empresa. El tradicional esquema formativo, basado en impartir de contenidos, se moverá hacia la generación y la certificación de competencias evaluadas y certificadas en el trabajo.

La escuela tiene un papel fundamental en la formación de competencias básicas y genéricas, pero no puede reemplazar la verificación de la competencia en un contexto laboral.

Las instituciones de formación competentes adoptan modelos organizacionales flexibles

En el desarrollo de los procesos de modernización de las instituciones que adoptan el modelo de competencia, se ha corroborado aquella vieja sentencia según la cual la estructura sigue a la estrategia. En estos casos, se ha debido generar modelos de organización más planos en los que el docente tiene un papel más activo, y en los cuales la supervisión juega un papel formativo y de apoyo.

Los modelos descentralizados de instituciones dan pie —a partir de una serie de directrices nacionales—para que las escuelas o centros desarrollen sus propios currículos, adaptados a las necesidades locales. Esos modelos son parte del nuevo significado de temas como descentralización y autonomía.

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